Seminário para a disciplina de Cultura Organizacional e Mudanças Organizacionais, ministrada pela Professora Doutora Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos¹ na Faculdade de Economia e Administração da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, em 8 de maio de 2018
Livro base “O coração da mudança: Transformando empresas com a força das emoções” de KOTTER, John P. e COHEN, Dan S.
1. Autores do livro objeto
John P. Kotter² ³
Kotter é docente da Harvard Business School desde 1972, em 1980 aos 33 nos foi um dos mais jovens membros do corpo pleno da Harvard University. É pós-graduado pelo MIT e por Harvard e seu trabalho e pesquisa são focados em mudanças organizacionais. É criador e fundador da Kotter International, organização voltada para os temas de liderança e mudança.
Autor de 18 livros, dos quais 12 best-sellers, publicados em mais de 150 edições em línguas estrangeiras. Seus artigos avulsos escritos para a Harvard Business Review venderam mais exemplares que quaisquer outros autores da Revista.
Dan S. Cohen² 4
Cohen é CEO da Stuart Advisory Group e sócio aposentado da Deloitte Consulting, tendo 35 anos de experiência em consultoria e atividades profissionais nesse setor. Suas pesquisas e trabalhos se concentram em transformação organizacional e em mudança estratégica de grande porte.
Além da atuação como consultor, Cohen ministra aulas sobre comportamento organizacional na Ohio State University, Miami University, University of Detroir e Southern Methodist University.
2. Outros Livros e autores utilizados
Daniel Kahneman – Rápido e devagar: Duas formas de pensar5 – Neste livro o prêmio Nobel de Economia Daniel Kahneman demonstra que o ser humano é muito mais governado por sentimentos e estímulos emotivos que pela racionalidade. Kahneman recebeu o prêmio Nobel em Economia11 por descontruir a racionalidade econômica. Kahneman é Psicólogo.
Joseph Stiglitz – Making Globalization Work6 – Neste livro, Stiglitz critica a maneira como a globalização, sem os devidos respeitos culturais, sociais e ambientais falhou e aponta caminhos para um mundo de paz, principalmente através de mudanças nas formas de organização das empresas, governos e sociedade. Stiglitz é Economista.
Omar Aktouf – Pós-Globalização, Administração e Racionalidade Econômica7 – Aktouf é crítico do que ele define como “Financeirização” das relações humanas, neste livro ele resgata a gestão os valores humanos, desconstruindo a visão de “empregado-recurso” e propõe uma humanização das relações de trabalho. Aktouf é Administrador.
Klaus Schwab – The forth industrial revolution8 – Este livro abriu os seminários do primeiro semestre na disciplina Mudanças Organizacionais e Cultura Organizacional, com apresentação do doutorando Danilo Nunes12. Onde foram abordadas as muitas pressões externas para as empresas mudarem. Schwab é economista e engenheiro.
PRME Chapter Brazil – “Desenvolvimento de corpo docente para a Educação em Gestão Responsável”9 – Neste material, de divulgação do PRME Chapter Brazil uma organização da ONU, baseia-se em um levantamento envolvendo 145 instituições educacionais, mostrando um horizonte de contextualização do ensino em Gestão Responsável, reforçando os papéis formadores das Escolas de Negócio.
João de Fernades Teixeira – O Cérebro e o Robô10– Neste livro, João de Fernandes Teixeira trata dos problemas da tecnologia pela tecnologia, e sugere que devemos humanizar não apenas as relações trabalhistas, mas também a tecnologia que nos cerca e nossa convivência com o mundo. Teixeira é Filósofo.
Idalberto Chiavenato – Novas Abordagens na Teoria Administrativa – Artigo R.A.E. volume 19 – Maio/junho 1979 – Neste artigo, Chiavenato adianta quais serão as novas abordagens para administração e de maneira concisa amarra os elementos em eixos temáticos e escolas de pensamento. Chiavenato é Administrador.
3.Desenvolvimento Organizacional
A teoria do Desenvolvimento Organizacional é baseada no estudo do conjunto de mudanças positivas nas organizações e que incrementam sua performance, utilizando atualmente os aspectos psicológicos e sociológicos tendo uma visão claramente humanista da Organização.
Em artigo para a R.A.E. em 1979 Chiavenato traz uma figura comparativa entre as Práticas organizacionais em empresas clássicas e em empresa com um desenho humanístico, a figura orginalmente elaborada por Hicks, Herbert G. e Gullet, C. Ray em Organizations theory and behavior.
Figura 5
Práticas organizacionais
| DESENHO CLÁSSICO | DESENHO HUMANÍSTICO |
| ·Sistema Fechado ·Especialização dos cargos ·Centralização ·Autoridade ·Hierarquia rígida ·Ênfase Técnica ·Procedimentos Rígidos ·Comando ·Comunicação vertical ·Ambiente negativo ·Necessidades de Manutenção ·Controle Severo ·Abordagem Autocrática |
·Sistema aberto ·Ampliação dos cargos ·Descentralização ·Consenso ·Projeto organizacional Frouxo ·Ênfase humana ·Procedimentos flexíveis ·Consultoria ·Comunicação Multidirecional ·Ambiente Positivo ·Necessidades Motivacionais ·Gerência por objetivos ·Abordagem democrática |
Fonte: Hicks, Herbert G. e Gullet, C. Ray em Organizations theory and behavior, Tokyo, McGraw-Hill Kogakusha, 1975, p.423
Notemos que a coluna do desenho humanístico é a linha argumentativa de Schwab para o desenho básico das empresas na 4ª revolução industrial, com uma ênfase em profissionais consultores, que participam democraticamente da organização, que está aberta e descentraliza, sendo mais flexível e necessitando de uma comunicação multidirecionada. Assim como Schwab, Teixeira, Kahneman, Stiglitz e a ONU reforçam a necessidade das Ênfases humanísticas no ambiente organizacional, principalmente em decorrência de uma maior automatização e sistematização das organizações, saber avaliar os aspectos humanos será necessário e vital para o futuro (em alguns caso já no presente) de algumas organizações.
Em “O coração da mudança”, Kotter e Cohen ajudam a desconstruir o aspecto técnico do eixo Estrutura<->tecnologia da mudança, associada a mudança dos sistemas tradicionais(mecânicos), apresentando através de uma série de relatos e comparações entre eles os fatores principais que fizeram ações terem resultados. Em diversos pontos é repetida a sentença “Ver, Sentir e Mudar” (no original See, Fell, CHANGE!), novamente baseado no caráter humanístico da organização, e em como a descentralização, junto de um sistema aberto, procedimentos mais flexíveis e principalmente os aspectos motivacionais são o centro da mudança.
Neste breve texto foram adicionados alguns autores que complementam a leitura, além dos já citados no seminário da Mestranda Alexandra Venancio, construindo assim para uma visão holística do contexto da Mudança Organizacional, principalmente em tempos da 4ª revolução industrial.
4.Do livro “O coração da mudança”
O livro de Kotter e Cohen é dividido em 10 capítulos, sendo o primeiro uma introdução ao tema da mudança, os 8 capítulos seguintes tratando de cada um dos passos identificados pelos autores como etapas importantes para mudanças organizacionais e ao final uma conclusão das etapas vistas.
Na introdução os autores dizem que a mensagem principal do livro é “As pessoas mudam menos com base em análises que moldam seu raciocínio do que por força da visão de uma verdade que influencia seus sentimentos.”. Essa passagem deixa clara a influência comportamental da mudança, e dos aspectos humanísticos associados.
Este tipo de análise será resgatado ao longo do livro nas diversas histórias que ilustram os passos, o papel das pessoas e das técnicas em cada uma das etapas. Percebe-se o peso maior dos sentimentos e impressões como principal fonte de ação humana, como explícita Kahneman, e, portanto, as pessoas que lideram a mudança devem ter muita atenção aos aspectos psicológicos, motivacionais, sociais e culturais.
Além disso, é importante ressaltar o papel para o caráter humanístico das mudanças necessárias para a quarta revolução industrial, como apontam Schwab8 e Teixeira10, sobretudo considerando o destaque que esses autores colocam nas profissões ligadas a psicologia e sociedade.
Todos os capítulos que descrevem as etapas da mudança, como classificados pelos autores, possuem histórias de exemplos e contraexemplos do passo e seus resultados. Os passos da mudança são segundo os autores:
| Passo | Ação | Novo Comportamento |
| 1 | Aumentar a urgência | As pessoas começam a dizer umas às outras: “Vamos, precisamos mudar as coisas!” |
| 2 | Construir a equipe de orientação | Forma-se um grupo bastante poderoso para orientar a grande mudança e criam-se condições para um bom trabalho em equipe |
| 3 | Desenvolver a visão certa | A equipe de orientação desenvolve a visão e a estratégia adequadas para o esforço de mudança |
| 4 | Comunicar-se para promover a compra | As pessoas começam a comprar a mudança, conforme se verifica por seus comportamentos. |
| 5 | Empowerment para a ação | Mais pessoas se consideram capazes para agir, e realmente agem, com base na visão |
| 6 | Propiciar vitórias a curto prazo | O ímpeto aumenta, à medida que mais pessoas procuram realizar a visão, ao mesmo tempo que a resistência é cada vez menor |
| 7 | Não permitir o desânimo | Desencadeiam-se sucessivas ondas de mudança, até que a visão se converta em realidade. |
| 8 | Tornar a mudança duradoura | Garantir a continuidade do novo estilo, apesar do apelo da tradição, da rotatividade dos líderes da mudança |
Tabela 1 – Extraída de “O coração de mudança”, adaptações apenas na formatação.
A principal diretiva é “Ver, sentir e mudar”, fazer com que as pessoas vejam a atual situação e se sintam desconfortáveis, e daí fazer com que a mudança ocorra, dessa maneira a mudança se torna irresistível e impulsiona o sentimento de necessidade a outras pessoas da organização. Lembrando novamente Kahneman, pelo ser humano ser um “animal social” os sentimentos podem ser imprimidos em grupos.
Relacionando com o modelo de Kurt Lewin (1947/1951), com as 3 fases, percebe-se que o ciclo de descongelamento, mudança e recongelamento ainda podem ser identificadas no modelo proposto por Kotter.
Imagem comparativa entre os modelos de Desenvolvimento e Mudança desde a “fundação” até os dias atuais, extraído de CUMMINGS, et al20.
A contribuição da análise interpretativa de Kotter e Cohen pode ser vista como uma exploração mais profunda das etapas clássicas de Lewin, adicionada de novos elementos introduzidos nos anos desde a fundamentação até períodos mais recentes, esse aprofundamento é possível devido a um crescimento nas análises de mudanças, principalmente nos ano 80, quando muitas empresas no mundo, em especial nos Estados Unidos, mudavam para se adaptar aos modelos Just in Time.
4.1. Aumentar a Urgência
A urgência é utilizada por Kotter e Cohen como elemento de inquietação e da geração do movimento para a mudança, seria comparável ao início do descongelamento identificado por Lewin. Para exemplificar esse conceito são colocadas 5 histórias que ajudam a compreensão do papel central das forças comportamentais no processo. As histórias são:
| Título | Breve resumo | Uso recomendado pelos autores |
| Conseguindo a Aprovação dos chefes (de Ted Watson) | Um exemplo de um mal começo no processo de mudança de um software, onde conseguiu-se a aprovação de todo o nível C e apoio do CEO, porém os gerentes das divisões, que não foram ouvidos, eram resistentes a mudança. Isso fez com que a equipe que encabeçava a mudança tivesse de parar, retroceder e recomeçar | Essa história demonstra alguns dos aspectos contrários à mudança que surgem ao se promover num modelo top-down sem a aceitação do nível médio por diversos sentimentos (Orgulho, arrogância, medo, pânico, resistência, pessimismo e hesitação) |
| O Videoteipe do cliente zangado (de Tim Wallace) | A falta de um feedback do cliente afastava aqueles que produziam peças sobre encomenda, e os faziam ignorar as necessidades do cliente, mesmo a empresa vendendo peças feitas sob encomenda. Um gerente resolve gravar o feedback do cliente e o exibe na fábrica, causando um grande impacto e proporcionando subsídios para a mudança. | Esta história mostra que existia entre os funcionários a falta de um sentimento de urgência para mudar, pois no passado eram bons. Ao serem confrontados com a nova realidade (um feedback muito negativo) começam a perceber a necessidade de mudança, e várias ideias e iniciativas começam a aparecer. Usa-se essa energia para catalisar a mudança. |
| Quando crocodilos estão beliscando os seus calcanhares (de Nick Pearce) | Numa empresa um gestor percebe a necessidade de mudança e tenta se encontrar com outros gestores para decidirem juntos como mudar. Ele demora a perceber que haviam muitos problemas imediatos na empresa. Mudando de posicionamento, ao invés de tentar estruturar uma única e grande mudança, para a de resolver os problemas imediatos, mas já atentando para a necessidade de mudanças mais profundas no futuro. Com isso ele usa o sentimento originário do problema de ter caído num poço com crocodilos. Primeiro resolva os problemas mais imediatos, depois planeje como sair da situação. | “A última coisa que precisamos agora é visão” Atribuída pelos autores a Lou Grestner (CEO da IBM 93/02). Antes de planejar uma grande mudança, os autores apontam que é necessário não haver incêndios imediatos, ou as pessoas que podem promover a mudança não conseguirão de fato fazê-la. Mas ao colocar a mudança de maneira incremental no rescaldo dos incêndios se apresenta um modelo de mudança para empresas em cenários turbulentos. (Cada vez mais comum, segundo Kotter e Cohen e reforçado por Schwab) |
| Luvas sobre a mesa de reuniões (de Jon Stegnor) | Um gestor tinha o sentimento de que havia algo de errado no departamento de compras, tendo certeza de que havia muito desperdício. Ele pede para uma estagiaria fazer um estudo sobre um dos itens mais utilizados nas fábricas, ela escolheu as luvas. A estagiária além de pedir as informações, pediu amostras de cada uma das luvas utilizadas nas fábricas, recebendo ao todo 424 tipos de luvas, com preços entre US$ 5 e US$ 17. Após coletadas, foi convocada uma reunião e montou-se uma exposição na sala de reuniões com as luvas, com etiquetas informando o valor e a unidade de origem. Os gerentes de fábrica ao entrarem na sala ficaram chocados, e prontamente se disponibilizaram a fazer mudanças. | Nesta história os autores reforçam o papel dos agentes de mudança podem ser quaisquer pessoas dentro da organização, inclusive estagiários, e que a sensibilização dos colaboradores é força motriz da mudança. Avivar a mudança por sentimentos traz muito mais resultados do que por números, mas deve-se atentar para não causar um impacto muito grande e o sentimento de “Eu vou morrer”. |
| A galeria de retratos dos CEOs (de Ron Marshall) | Nessa breve história, em uma empresa voltada a atender outras empresas, havia na entrada um corredor com retratos dos antigos CEOs, enfileirados, olhando com seriedade para a entrada por onde entravam os funcionários. Um novo CEO incomodado com isso e com o desafio de mudar a empresa, de súbito troca os retratos do CEOs por fotos simples das lojas dos clientes. Sem falar e sem comunicar a empresa inteira, muitos funcionários perceberam que tinham de mudar e “focar no cliente”. |
Esse caso serve para exemplificar um caso raro de uma mudança pequena com grandes resultados. A mudança está apenas na decoração da entrada, mas essa mudança implícita se transmite para os funcionários, e então a organização consegue iniciar processos de mudança. |
Em todas essas histórias percebe-se o elemento de impactar as partes da organização da necessidade de mudança e de perceberem que mudar é o caminho, e que não é necessário temer o futuro, mas trabalhar para atingir um futuro mais próximo do que se é desejado.
4.2. Construir a equipe de orientação
Após sensibilizar é importante utilizar os sentimentos suscitados e organizá-los para criar uma equipe que irá iniciar a mudança, identificando os colaboradores principais para a mudança e criar uma ponte entre a urgência e o descobrimento da visão certa.
É ressaltado nesse capítulo que se deve prover de medidas afirmativas de mudança, aumentando o entusiasmo no grupo que irá dar o norte da mudança, para que estes sirvam de exemplo para os demais. Estruturar as reuniões para que sejam atenuantes das forças de frustação.
São colocadas nesse capítulo 4 histórias, que ajudam a criar
| Título | Breve resumo | Uso recomendado pelos autores |
| Azul versus Verdes (de Gary Lockhart) | Nesta história após uma fusão de duas empresas, as equipes não se juntaram e com o tempo começaram a competir em números de diretores e as inimizades crescem. Após algum tempo, com a tensão como numa guerra fria, um consultor externo expõe o problema de maneira clara e direita a divisão em dois times. Apenas depois do constrangimento e da sensibilização a empresa começa a mudar e a conciliar as equipes. | Nessa história, a união das empresas foi estruturada de maneira racional, sem levar em consideração os sentimentos dos grupos e a criação de um grupo de transição e negociação de uma cultura nova que absorvesse o melhor das duas anteriores. A mudança por si só não é elemento suficiente a criação de algo novo ou melhor. Nesta história os autores ressaltam que ao ver que existiam 2 times competindo, os sentimentos negativos podem ser alterados, caso os agentes de mudança ajam de maneira correta, com menos conflito, as relações mudam, são vistas, o novo sentimento de progresso clama por mais mudança e começa um ciclo positivo. |
| A nova equipe diversificada
(de Tom Spector) |
Uma empresa que cresceu comprando concorrentes menores, nas primeiras havia muita empolgação, mas depois que virou rotina, os sentimentos arrefeceram. Um COO percebendo que essa maneira de crescimento estava se esgotando resolve montar uma equipe muito diversificada, entre os vários departamentos e com vários membros em vários níveis da organização. Esse comitê diverso é orientado pelo COO, que tenta encontrar pontos que levem em conta os diversos pontos de vista, considerando fatores departamentais e geográficos. Essa nova equipe por ter feito algumas pequenas mudanças já com resultado, passa uma imagem de respeito e credibilidade. | Nesta história, os autores ilustram a importância da representatividade de toda a empresa, o papel central de alguém que possa dar início as mudanças e a criação de uma equipe focada na direção e caminho a serem tomados. Os sucessos iniciais reforçam o papel da equipe, e mostram que as várias etapas da mudança se intercalam.
Também mostram o efeito atrativo da mudança quando bem estruturada/ respaldada. Os autores alertam ainda que nem sempre forças tarefas dão resultados tão animadores quanto os mostrados na história, mas ressaltam a importância de equipes mistas geralmente provarem ideias mais criativas para a resolução de problemas. |
| O General Mollo15 e eu flutuávamos nas águas (Roland de Vries16) | Nesta história, após as guerras civis contra o Regime do apartheid na África do Sul, as diversas forças militares foram obrigadas a se juntarem, baseadas na política. O General Roland de Vries, então encarregado por treinar e juntar as forças militares até então opostas numa guerra multilateral tenta inicialmente uma abordagem racional, com uma reunião explicando a união. Percebendo a falta de impacto dessa reunião, ele decide mudar completamente a abordagem na segunda. Ele começa expondo a posição que ele via como errada de alguns membros das antigas forças do regime do apartheid, da qual ele fez parte. Sendo honesto e expondo os seus sentimentos, ele promoveu a discussão entre os diversos grupos, focalizando na criação de uma nova força, inclusiva e diversa. Pouco a pouco, novas iniciativas de integração e diversificação foram feitas. A história é encerrada com um episódio de construção de confiança ente dois generais (de Vries e Mollo), quando o barco deles vira no mar, e um deles não sabia nadar e o os antes inimigos passam a se ajudar até o resgate chegar. | Nesta história o foco é a construção de confiança e ser claro quanto aos sentimentos. A medida que os comportamentos começam a mudar, incluir novas situações que precisam ser alteradas e não perder momentos de prova da mudança.
O barco virar, aponta um momento difícil para ambos, e eles precisam se ajudar e confiar um no outro, e na nova equipe que estavam construindo é fundamental. Partilhar histórias e difundir os casos de sucesso é vital para a construção da confiança, sendo até mais importante que a organização formal. Também é apontado o papel das reuniões, e a sua importância quando pensadas de maneira a satisfazer determinados objetivos. |
| Reuniões na Austrália (de Ross Divett) | Uma empresa percebe a necessidade de mudança e organiza diversas reuniões para discutir a mudança. Porém sem um ponto focal, as reuniões logo viravam uma troca de argumentos e contra-argumentos sem chegar a lugar ou a metas ou ações possíveis. Após algumas reuniões frustradas uma nova abordagem foi colocada, as reuniões passaram a ter um tema, e como objetivo atingir um consenso do que deveria ser feito. Com esse novo formato, as equipes começaram a dar mais resultados, e ações concretas a dar resultados, criando uma identidade da empresa. | Nesta história aborda-se um dos tópicos mais sensíveis nas empresas, as reuniões. Mostra-se aqui a importância da criação de um modelo de reunião que se adeque a objetivos concretos e faze rum formato que fique claro aos participantes que é necessário chegar a um consenso.
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Por fim, após essas histórias, os autores apontam com maior clareza a sobreposição dos “8 passos”, e como a mudança, no contexto do desenvolvimento organizacional é incrementada a todo momento. Contribuindo para isso, temos em Chiavenato o papel central da mudança para a flexibilização e resposta rápida para o crescimento ou manutenção da empresa, e como apontado por Schwab, hoje o tempo de desenvolvimento deve ser mais rápido e criativo.
Interessante notar como a “Ver-Sentir-Mudar” é forte, e como os aspectos subjetivos são importantes na mudança organizacional, e que a construção de histórias de sucesso, promove o desenvolvimento da organização. Os autores focam no aspecto humanista da mudança, pois as formas tradicionais de poder-controle aparentam ter pouca eficiência e menos flexibilidade para a mudança. No história “ O General Mollo e eu flutuávamos nas águas” , após anos de uma guerra sem vencedores, antigos inimigos devem se juntar e criar algo novo, quantas vezes as organizações, em especial hoje com temas de diversidade e inclusão, as empresas tem de derrubar preconceitos e mudar? Para citar alguns casos recentes, como o da National Geographic17, que neste mês de abril reconhece seus erros e convida escritores a apontar os erros do passado e possíveis caminhos para o futuro, e convida seus leitores a apresentarem suas auto definições.
No editorial de Susan Goldberg pode-se ver um momento semelhante ao do general De Vries, onde ela expõe que devido a novas forças, principalmente de caráter social e de um mundo globalizado, a instituição onde ela se encontra tem de mudar e retificar seus erros passados. A revista, segundo ela, se permitiu ser por muito tempo uma revista diatômica, dividindo o mundo entre eles e nós (Brancos de primeiro mundo), e a partir desta edição ela tenta reformar a revista, inicialmente com uma série de artigos para derrubar mitos como a questão de raça. A capa traz duas irmãs gêmeas com o título “Black and White: These twin sisters make us rethink everything we know about race” – Branco e Preto: Estas irmãs gêmeas nos fizeram repensar a questão de raças (tradução livre).
Ver que mudanças semelhantes a que a África do Sul passou nos anos 90 ainda ocorrem no mundo, inclusive em tema, fazem com que o livro de Kotter e Cohen tenha um peso interessante, em especial as histórias, escritas de maneira a serem atemporais.
4.3. Desenvolver a visão certa
Neste capítulo explora-se o desenvolvimento da visão da mudança, e decorrente das duas etapas interiores, as pessoas já viram e sentiram que precisam mudar, agora é necessário catalisar as energias para direção correta. Aqui reforça-se a principal característica da criação de objetivos, a criação de estratégias amplas onde o sucesso é relativo ao invés dos tradicionais planos e orçamentos detalhados.
Nas histórias vemos processos de mudanças que passam por elementos lúdicos, como desenhar ou escrever futuros desejados, e por aspectos motivacionais e de mudança da cultura (como o exemplo de mudar o centro dos produtos para o cliente).
| Título | Breve resumo | Uso recomendado pelos autores |
| Pintando Imagens do Futuro (de Charles Berry) | Nesta história uma empresa se prepara para a mudança vindoura, de maneira tradicional criaram-se planos muito detalhados, com orçamentos e custos. Um ano após tamanho esforço e metros de planilhas, as forças da mudança apresentavam sinais de apatia perante as pessoas da organização. Ao mudar a maneira do planejamento, ao invés de planos detalhados pediu-se planos amplos como qual seria a receita desejada, quantos empregados teriam, quantos clientes se atenderia, quem seriam os concorrentes e quais produtos seriam ofertados no futuro. Consolidaram esses objetivos largos em 3 principais cenários de futuro, e esses cenários mais abertos deram uma ideia de futuro mais assertivo para as pessoas, pois não eram números, mas ações, funcionários, produtos e clientes. Escolheu-se um cenário e sempre lembrando dos sentimentos para o futuro e da construção do cenário. | Os autores reforçam que os planos e orçamentos são partes do projeto de mudança, mas são também ferramentas que auxiliam a visão e a estratégia. A simplificação dos orçamentos e planos detalhados para suas formas mais abstratas de estratégias organizacionais e visão ajudam a materializar as pessoas no processo de mudança. Dão aos encarregados da mudança os porquês de mudar, e usando os sentimentos consolidados de toda a empresa é mais simples passar uma mensagem clara e diminuir a frustação de erros nos planos e orçamentos.
A visão mais ampla também permite que durante a mudança ajustes sejam feitas, no modelo de ganhar-se a guerra, mesmo que se perca uma ou outra batalha. Por fim, os autores ressaltam que em mudanças incrementais, que ocorrem no dia-a-dia não se discute muito a visão ou a estratégia, pois como estas apenas ajustam a execução da estratégia e visão atual não se faz necessária a crítica da visão. |
| Custos versus Serviços (de Ron Birgham) | Neste exemplo numa organização governamental vê-se resistência na mudança para o aumento da eficiência operacional, baseado na ideia de atender o público geral.
Um novo governador sabendo que conforme o tempo passa a ineficiência cresce queria cortar custos para aumentar o atendimento, e aparentemente as pessoas se dividiram em duas forças opostas. A mudança veio na questão de abordagem, ao invés de tratar o custo pelo custo, colocou-se o cidadão no meio, e se perguntou como poderiam atender o maior número de pessoas da melhor maneira possível. Os primeiros resultados vieram com agradecimentos públicos e foram repercutidos na organização, e a mudança foi espalhando. A nova visão permitiu uma redução de custos acima do esperado com um incremento na qualidade dos serviços. |
Aqui vemos uma história onde novamente existe a sensação de custos inflados (como a das luvas na mesa), e do incômodo que alguns sentem na ineficiência. Organizar a visão para reajustar os custos, passa por reajustar os processos e a organização interna.
Este é um exemplo de mudança de cultura do meio de operação, resgatando o que a maioria já sentia como visão, o atendimento ao cidadão, e unindo qualitativos desse atendimento com a visão do novo governador, como aumento do público atendido e simplificação dos processos. A reestruturação aqui integra a organização em todos os aspectos, desde os serviços prestados até os motivos pelos quais se prestam os serviços.
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| O avião não se movimentará (Debbie Collard18) | Nesta história da Boeing um novo diretor, Koz, assume o programa de um modelo de avião (C-17), que apresentava problemas de cumprimento no prazo de entregas e na qualidade de entrega. Na primeira reunião Koz põe uma visão audaz, os aviões deveriam ser entregues em excelência de qualidade, respeitando a programação de peças e tempos e no custo definido, nessa ordem de prioridades. Mesmo deixando clara a mensagem, muitos funcionários não aderiram a ideia e continuaram na sua rotina. Algum tempo depois Koz declarou que caso faltassem peças, a produção ficaria parada até a chegada delas, para que os aviões não fossem movimentados com a finalidade de adiantar outros aviões, isso para manter a Qualidade dos aviões.Ao fazer a linha de produção parar, todos sabiam qual era a peça ou processo que estava atrasando o trabalho de todos, e uma pressão invisível tomou conta, fazendo com que ninguém desde a produção até os setores de compra e planejamento fizessem com que houvesse falhas no planejamento.Esse movimento abrupto e audaz fez com que a maioria da organização percebesse o impacto das falhas existentes, e com a qualidade dos aviões aumentando, a cadeia toda foi sendo melhorada, com suprimentos chegando na hora, com a relação entre fornecedores e clientes sendo fortalecida. |
Nessa história os autores mostram o entrelace dos passos anteriores e que para mudar alguns fatores se precisa de um impacto que cause um senso de urgência. Nesta história em específico cria-se uma urgência decorrente da visão estratégica nova, Qualidade em 1º lugar, e propõe-se uma mudança radical.
O Avião parado na linha de montagem é um enorme lembrete da falha que alguém cometeu, e ninguém quer se classificado como o responsável pela falha. Esse tipo de exemplo também pode ser encontrado em Kahneman, com o experimento dos cartazes com olhos no restaurante, onde as pessoas pagavam um pouco mais apenas por nos cartazes haverem figuras com olhos. A pressão subjetiva da observação estimula as pessoas a agirem de maneira que não sejam julgadas negativamente pelos observadores. |
| Um corpo na sala (de Ron Marshall) | Nesta história um diretor reflete sobre o timing da mudança, e os efeitos corrosivos de uma mudança muito lenta. Ele relembra uma história contada por uma corretora quando ele comprou uma casa, em que ela diz: “Esta casa precisa de consertos, faça uma lista e resolva tudo em 6 meses(…) porque depois(…) você se acostumará com os defeitos, tudo parecerá bom. Você se habituará a tropeçar no cadáver estendido no chão da sala. ”
O próprio autor do relato avalia que escolher mudar de maneira rápida por vezes é crucial. |
Cohen e Kotter ponderam que a velocidade da mudança não pode ser nem muito rápida (senão elevam o medo e a raiva contra o processo), nem muito lenta (senão perde-se o senso de urgência). O que eles relatam é que no mundo atual o intervalo para mudar está encurtando, e que mudanças rápidas são cada vez mais necessárias. |
No geral as histórias ajudam a ilustrar que um dos fatores mais importantes para a mudança e a canalização das energias na direção certa, e ter uma visão ou um objetivo ajudam a deixar claro os motivos que justificam a mudança.
O sentimento de urgência criada na história “A avião não se movimentará” é uma boa ponte entre o primeiro passo e o terceiro, mostrando que as vezes o objetivo vem antes do sentimento generalizado da necessidade de mudança, e que para ter mudança é necessário fazer com que se sinta uma pressão para melhorar a organização.
4.4. Comunicar-se para promover a compra
Aqui vê-se um elemento comum com os temas abordados anteriormente, em especial quando na apresentação do seminário do Doutorando Fernando Fukunaga19, é a importância de haver uma comunicação que reforce positivamente. No seminário de Clima organizacional foi apontada como uma das variáveis independentes a comunicação, e na apresentação do Case da Sabesp pela Eleni Gentil e pela Marcia Regina Aires elas reforçam o papel da comunicação como agente de validação da mudança.
No case Sabesp apresentado, a pesquisa de clima busca transformar a empresa em uma do grupo “Great Place to Work”. Aqui tanto a mudança do modelo de liderança e motivação dos funcionários, como o acompanhamento do clima organizacional ajudam a empresa a desenvolver a sua visão (“Ser referência mundial na prestação de serviços de saneamento, de forma sustentável, competitiva e inovadora, com foco no cliente”), através de planos revistos e ajustados constantemente.
As histórias deste capítulo focam nos aspectos de reforço da necessidade de mudança e que ajudem ao resto da organização a comprar a mudança.
| Título | Breve resumo | Uso recomendado pelos autores |
| Preparando-se para as sessões de P&R (Mike Davies e Kevin Bygate) | Uma empresa após um período reflete nos fatores que mais auxiliaram na mudança. Os autores do relato apontam para a elaboração das sessões de Perguntas e Respostas (P&R), em que eles treinaram e subsidiaram os encarregados da mudança de como comunicar as mudanças e a responder possíveis perguntas.
Esses treinamentos aumentaram a confiança dos responsáveis e os davam o Norte de como improvisar uma resposta para perguntas fora das cerca de 200 levantadas como possíveis. Essa comunicação clara e coesa é apontada como um dos pontos fortes do processo. |
Aqui os autores apontam que a comunicação é um dos elementos que mais ajudam na divulgação da mudança, e que para ela dar certo há de se convencer a maioria.
Poucos são revolucionários, aderem ou opõe-se imediatamente a mudança, a maioria ficará apenas nervosa e precisam de mais informações para que possam agir. Ao usar sessões de P&R com pessoas treinadas para responder com coesão e, mesmo usando de improviso eventualmente, aqueles que estão nervosos e não agem porque estão receosos, são convidados para a mudança. |
| Meu portal (de Fred Woods) | Nesta história, uma empresa sobrecarrega os funcionários com informações, e o CEO está chateado com a falta de engajamento dos funcionários.
Muita informação faz com que os funcionários tenham dois comportamentos principais, esquecem do que leram, pois não há classificação de importância ou relevância, ou nem leem porque a informação não é de uso no dia-a-dia. |
Os autores usam essa história para exemplificar uma avalanche de informações, que pode impedir a evolução da mudança.
A obstrução pelo excesso de informação é tão ruim quanto a escassez. Aqui faz-se a importante a reflexão posta por Teixeira, a de desligar um pouco e reaprender a dar importância para as informações que tem significado. Aqui o caminho para a desobstrução é dar aos funcionários certo controle sobre o que eles querem receber de informação. |
| Arrasando o andar dos executivos (de Laura Tennison) | A história começa com a descrição da mudança proposta da empresa se tornar uma provedora de produtos de baixo custo. Inicialmente a ideia é aceita, mas depois de um tempo a resistência aumenta.
A motivação por trás da resistência é que a empresa está mudando para uma estrutura de baixo custo, porém os escritórios dos executivos são luxuosos e completamente diferente dos restantes. A solução encontrada pelo CEO foi de destruir o andar e modernizá-lo, refletindo a visão da mudança. Após a reestruturação do andar, a mudança voltar a ganhar momento. |
A importância dessa história, assim como a anterior é a da coesão. Nesse caso é entre as ações demandadas dos funcionários, a de trabalhar com menos custos e de maneira mais austera contraposta com a pompa reservada aos diretores que demandavam a mudança.
Sem uma compatibilização entre palavras e ações cria-se elementos que podem minar a mudança.
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| O protetor de tela (de Ken Moran) | Aqui é contada a história da mudança do protetor de tela em toda a empresa, de maneira súbita, com a visão que a empresa tinha. A mudança no primeiro dia fez com que as pessoas conversassem sobre a mudança do papel de parede, mas nos dias seguintes elas conversavam sobre a mensagem que estava no papel de parede, e assim, foram sensibilizadas pela mensagem.
Após um tempo a mudança do papel de parede dos computadores se tornou padrão e um canal de comunicação das metas. |
Os autores dizem que encontrar novas maneiras de comunicação é interessante, mas deve-se agir de maneira cuidados para evitar parecer uma manipulação.
Na história o principal elemento é reacender a discussão das metas, para que sem atingidos os objetivos, e as vezes tem-se de procurar canais de informação que não se imaginava até então.
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Aqui fica claro o papel da comunicação preparada e a todo momento, mantendo as energias e o movimento da mudança. As histórias são colocadas em praticamente em todos os momentos da mudança e a comunicação deve estar presente em todas as etapas do processo do desenvolvimento organizacional, em especial para reforçar a direção.
4.5. Empowerment para a Ação
Nesta etapa é onde as mudanças começam a ser realizadas pelos agentes que recebem o poder para tal o principal desafio posto pelos autores é a remoção de obstáculos que inibem a ação eficaz como chefes incapacitantes, carência de informação, falta de autoconfiança.
| Título | Breve resumo | Uso recomendado pelos autores |
| Reequipando o chefe (de Tim Wallace) | Um superintendente resistente a mudança e crédulo na superioridade dos produtos não admitia mudanças no meio de produção e entrega. Após a reclamação de muitos clientes, acordam com um deles de colocar o superintendente como avaliador de qualidade alocado no cliente.
Após alguns meses ele se abre para mudança e contribui grandemente para ajustes nos produtos e processos. |
Os autores destacam aqui a visão de que todos aqueles que resistem a mudança geralmente são percebidos como “pedras no caminho”, mas deviam tentar vê-los como “caminho das pedras”, e para isso apresentam uma série de argumentos para o treinamento e uma abordagem diferenciada para com os elementos de resistência. |
| Competição mundial (de Louise Berringer) | Uma grande empresa desenvolve internamente competições de grupos de iniciativa de melhoria, com regras claras e prêmios em viagens para apresentar sua iniciativa.
Esse sistema de recompensa permite atingir os objetivos estratégicos de mudança, além de promover uma integração entre as pessoas, tendo no primeiro ano envolvido 2.000 pessoas e alguns anos depois já contava com 9.000 pessoas. |
As apresentações das iniciativas tornam o que seriam relatórios em apresentações, que percorrem diversos palcos.
Essas apresentações provém uma maneira de recompensa e uma também a remoção da prisão mental pela estabilidade ou pelo medo do fracasso. |
| Sobrevivi; logo, você também consegue (de Greg Hughes e Darlene McCann) | Uma empresa encontra-se travada no processo de mudança e contrata um executivo de outra grande empresa de outro ramo que passou por um grande processo de mudança recentemente.
Esse novo executivo mostra muito dos desafios e as melhorias finais que foram atingidas. Isso reanima as pessoas, e fortalece o discurso dos que apoiam a mudança. Com o exemplo da outra empresa, a organização resolve seus conflitos internos usando a outra como história base para encontrar saídas semelhantes. |
Os sentimentos de dúvida e insegurança atuam como força corrosiva a mudança, para alentar esse efeito os autores sugerem que às vezes contratar alguém de fora para a mudança, já acostumado com o processo pode ajudar a remover as barreiras psíquicas, e ao oferecer os conselhos como alguém que já passou por isso, acalma os ânimos em conflitos que surgem. |
| Fazendo filmes no chão de fábrica (de Rick Simmons) | Ao tentar capacitar a força de trabalho, nas reuniões apontavam para os funcionários apenas os erros que estavam ocorrendo, e a gerência sugeria mudanças. Com o esvaziamento das reuniões e a não mudança de indicadores os gestores tentam outra abordagem, e passam a filmar as equipes mais abertas que ainda compareciam as reuniões.
Elas eram filmadas de início ao fim, passando por todas as etapas de produção de um determinado produto. Depois um vídeo de como os produtos eram feitos era mostrado aos funcionários, e os próprios operários percebiam pontos de melhoria. Quando as mudanças sugeridas davam certo, eram comemoradas e gravadas novamente para comparar com a prática anterior. Essa abordagem produziu mais resultados e entrou na cultura da organização, servindo como material de treinamento.
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Nessa história, a primeira tentativa de capacitar a força de trabalho não deu em nada, pois a abordagem esta incorreta. Ao abrir e deixar mais claro que haviam pontos a serem melhorados, e a dar materiais para um feedback e uma análise da mudança, ela passa a ser mais facilmente difundida. |
| Harold e lidia (de Jeff Collins) | Nesta história dois funcionários (Harold e Lidia), foram até a sede discutir vários dos problemas de seu escritório na costa oeste. Eles elencaram dois problemas e atuaram apenas neles, com pragmatismo e foco, orientados ao resultado. | Aqui os autores chamam a atenção para a possível armadilha de tentar fazer tudo de uma vez. Ter foco e ter alguns poucos resultados em pouco tempo pode dar energia suficiente ao processo a atingir “massa crítica” e espalhar-se pela organização. |
O principal ponto desse capítulo é o de oferecer ferramentas, meios ou apoio para os agentes de mudança e proteger o início das forças de resistência.
4.6. Propiciar vitórias a curto prazo
Este passo tem como foco aumentar a força do processo de mudança, como uma pequena recompensa por todo o esforço que já foi feito e lembrete da visão para depois de mudança. Kotter e Cohen destacam o papel de reforço que a vitória tem sobre a moral e a auto estima do grupo.
Nas histórias fica claro a importância do foco nas tarefas que podem trazer resultados visíveis logo no início, baseada em 4 propósitos:
“
- Fornecer feedback aos líderes da mudança sobre a validade de suas visões e estratégias.
- Dar um tapinha nas costas dos que trabalham duro para atingir a visão, uma espécie de afago no ego.
- Reforçar a fé na iniciativa, atraindo quem ainda não estiver contribuindo de maneira ativa.
- Combater a influência dos cínicos.
”Kotter, John P.. O Coração da Mudança: Transformando Empresas com a Força das Emoções (Kindle Locations 2407-2412). Elsevier Brasil. Kindle Edition.
| Título | Breve resumo | Uso recomendado pelos autores |
| A lista no quadro de avisos (de Ross Kao) | Uma empresa lista muitas metas de correção, para evitar o desânimo e a frustação ela lista de 4 em 4 as metas a serem cumpridas.
Esse foco faz com que as ações sejam concretizadas com maior velocidade. |
Foco para o cumprimento das etapas da mudança é fundamental para evitar a perda de energia em vários canais, e mostra um compromisso com a visão. |
| Criando a nova marinha (de John Totushek) | Após muitos anos tendo duas forças para compor a Marinha dos Estados Unidos, a força ativa e a força de reservistas, chega ao fim a guerra fria, e por necessidade de redução de pessoal as duas forças devem ser integradas.
Inicialmente pensaram em um longo currículo de treinamento conjunto para a integração, mas optaram inicialmente por uma solução de procura de perfil para cumprimento de objetivos menores. Cadastraram todos os oficiais da ativa e da reserva em uma plataforma, listando suas habilidades, para que quando fossem necessárias alguma em específico possam encontrar rapidamente a pessoa ideal. Como não há distinção entre os da força ativa e os da reserva, a chamada para o serviço ocorre baseada nas habilidades, derrubando a antiga barreira. |
O objetivo aqui é de unificar uma organização que por quase 80 anos esteve separada em duas.
Mesmo havendo uma outra tarefa a ser feita, o treinamento, que trará resultados mais duradouros, escolheu-se uma primeira fase mais simples e rápida de implementação que deixa-se mais clara a nova mensagem de organização. |
| O senador era dono de uma empresa de caminhões (de Ron Bingham) | O departamento de veículos precisava de apoio para fazer grandes mudanças, mas não contava com os recursos ou apoio necessários. Um chefe de departamento procura um Senador que possui uma empresa de transportes, para que ele desse um ponto de vista de qual problema poderia ser solucionado inicialmente.
A burocracia inútil de 15 longos formulários que o Senador aponta é percebida como o primeiro ponto a ser mudado, e ao levar de volta para o departamento a ideia inicialmente encontra resistência. Ron insiste que se fizerem essa pequena mudança no formulário primeiro, haverá mais apoio para resolver as outras. Os 15 longos formulários são resumidos a uma folha, o senador passa a apoiar o departamento, virando um defensor da mudança, que fez um “Milagre” para ele. |
A aplicação desse tipo de sequência depende do caso, mas por abrir portas e fortalecer as bases serve como impulsionador da mudança.
A conquista do senador é ganhar uma pessoa que irá defender o processo quando ele chegar a outras esferas, e a narrativa pessoal fortalece o discurso. |
| Oba-oba (de Dave Pariseau) | Um grande projeto de mudança de sistema de T.I. se arrasta por muito tempo, sem resultados claros.
Tenta-se criar um relatório semanal para divulgar as mudanças, mas como ele é enviado frequentemente nem sempre trazendo os progressos, as pessoas logo tomam eles como propaganda e perdem o interesse, mesmo quando algo de bom acontece. Começam os exageros no relatório e um sentimento de ceticismo se espalha. |
Nesse caso de insucesso os autores apontam que a demora de resultados e a falta de significância deles começam a minar a confiança no processo, e a tentação seguinte é fazer com que o processo mostre resultados que não são tão grandiosos assim.
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O principal ponto desse capítulo é mostrar que é necessário atingir partes da visão com foco e comunicar claramente o cumprimento de parte da mudança, para que o processo como um todo ganhe tração. A demora para se ter vitórias e a tentação de iniciar várias etapas simultaneamente devem ser combatidas.
4.7. Não permitir o desânimo
Agora que o processo ganhou momento é importante não deixar as forças de atrito desgastarem as energias, sendo necessário reforçar a mensagem de urgência ou criar outras para manter o processo.
| Título | Breve resumo | Uso recomendado pelos autores |
| Índices P/L (de Leonard Schaeffer) | Após algumas mudanças bem-sucedidas, a empresa se torna a número 1 no mercado, e os empregados passam a dizer: “Chefe já somos a melhor, por que você não relaxa?”.
Leonard decide então mudar o ponto de vista, e passa a mostrar o ponto de vista do investidor, que prefere investir em empresas mais rentáveis ou mais inovadoras. E com essa nova mentalidade começa uma nova rodada de mudanças. |
A queda do senso de urgência, ainda mais após algumas vitórias é inevitável, o que os autores querem mostrar é que em time que está ganhando é necessário mexer em componentes motivacionais e de comparação.
Este passo pode ser visto como uma nova iteração do passo 1, e tem muitos pontos de semelhança. |
| O mercador do medo (de Phil Nolan e Steve Featherstone) | Uma empresa fez várias mudanças com sucesso, porém um dos pontos mais difíceis estava nas atividades de planejamento de investimento.
Internamente um time focado na mudança decide criar vídeos parodiando a maneira como as pessoas faziam os orçamentos, com personagens como “O Mercador do Medo, o Caçador de Glórias e o Protetor do Povo”. Essas caricaturas dos perfis mais tradicionais quando exibidos faziam com que quando as pessoas percebiam umas nas outras ações desses personagens dissessem: “Olha isso parece o Mercador do Medo”. Dessa maneira abriu-se uma maneira de mudar uma prática que parecia enraizada na cultura da organização. |
Segundo os autores, em toda a mudança, em algum momento haverá um ponto de contato com um grande reservatório de politicagem.
Na história em si o principal não é mudar ou resolver o problema, mas dar condições iniciais para uma discussão do problema e uma possível mudança da mentalidade acerca a situação atual. As imagens da caricatura são forte e permitem as pessoas a perceberem rapidamente quando estão exagerando desnecessariamente. |
| Resumindo 25 páginas em 2 (de Ken Moran e Rick Browing) | Uma empresa passando pela mudança sobrecarrega os funcionários, começa a passar a mensagem de que é necessário delegar as atividades para níveis inferiores e eliminar tarefas desnecessárias. Um dos pontos foi a reestruturação de um relatório que envolvia todas as áreas, possuía cerca de 25 páginas e era enviado para cerca de 50 pessoas.O tempo de confecção e de leitura desses relatórios era muito grande, e uma decisão foi feita de resumi-los aos indicadores mais importantes em apenas 2 páginas.O fato de conseguir mudar um relatório para algo mais focado já aliviou tanto os responsáveis por fazer os relatórios como aqueles que o recebiam. |
A mudança do relatório demonstra qual é o objetivo maior de todo o processo, a descomplicação da organização e o melhor emprego do esforço.
A melhor maneira de atacar a sobrecarga de tarefas na mudança é agir de maneira consciente, retirando aquilo que não é mais necessário. |
| A rua (de Jack Jacobs) | Uma empresa já tendo atingido grandes resultados operacionais de mudança tenta criar outras maneiras de continuar as mudanças.
O próximo passo era a de integrar a comunidade, juntando escritório e fábrica. Incialmente pensava-se em trazer alguns gerentes para a fábrica, e para isso seria necessário fazer uma reforma. A reforma deu a ideia de redesenhar tudo e juntar a fábrica e o escritório num só prédio. Durante o redesenho, houve a ideia de criar um único corredor que interligasse tudo e todos, criando um lugar de interação, que ficou conhecido como “a Rua” |
Aqui vemos que a mudança atinge um dos objetivos já finais, a de criar um ambiente para as próximas interações. O esforço é focado na construção de uma mudança do eixo de como a comunicação ocorre, estreitando a maneira de como a colaboração ocorre. |
Nesta passo é necessário buscar ativamente novas situações e a eliminação de trabalhos desgastantes se faz necessária para manter o impulso gerado nas etapas anteriores.
4.8. Tornar a mudança duradoura
Kotter e Cohen apontam para o poder da tradição
| Título | Breve resumo | Uso recomendado pelos autores |
| O chefe foi para a Suíça | Um chefe depois de ter feito grandes mudanças teve de ir para a sede da empresa, na suíça, por 5 anos.
Após um período de 3 anos ao regressar ele encontra tudo quase igual ao que estava antes, e teve de regressar antes do prazo de 5 anos. |
A mudança deve ser integrada na cultura da organização ou do departamento ou foi feita, ou haverá o risco de a inércia e o ponto seguro de Schein21.
Os autores ressaltam ainda a importância do |
| O caminho para o paciente ( de Thomas Rossi) | Em uma revitalização do programa de Pesquisa e desenvolvimento, o grupo empregado percebe a necessidade de garantir o processo de mudança e aplica vídeos de forma sistêmica a fim de derrubar os silos de conhecimento que se formam, permitindo uma maior integração entre as áreas e a exploração criativa de soluções, ressaltando isso como os novos valores da cultura organizacaional. | “Com esse tipo de orientação, as visões cativantes despertam sentimentos que ajudam os novos empregados a comportar-se “corretamente”, da maneira mais rápida possível. O desempenho do grupo mantém-se em seu novo nível ou melhora ainda mais. A continuidade da ação e do sucesso ajuda a incutir de maneira mais profunda o novo comportamento na cultura.”
Kotter, John P.. O Coração da Mudança: Transformando Empresas com a Força das Emoções (Kindle Locations 3153-3156). Elsevier Brasil. Kindle Edition. |
| Promovendo a mulher de trinta e poucos | Nessa história, foram criados regras para o desenvolvimento pessoal na empresa, chamadas de “regra de trânsito” e elas seriam consideradas para a promoção a cargos superiores.
Ao escolherem uma jovem de trinta e poucos anos para ascender a dois níveis acima e ela se torna um novo bastião da nova cultura. |
Dar poder para as pessoas que adquirem a nova cultura, é segundo os autores parte fundamental do enraizamento na nova cultura, e parte fundamental do encerramento de um grande processo de mudança.
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| A hipoteca da casa (de Terry Pearce, Evelyn Dilsaver, Dan Leemon) | Uma empresa cresce muito rapidamente, e para manter os valores permanentes em toda a estrutura usa um evento para transmitir exemplos práticos, na visão dos clientes, os valores aplicados.
Um vídeo sobre um casal já com uma idade avançada que por conta do crash da bolsa de 1987 perde muito dinheiro e não conseguem quitar a hipoteca da casa. Na ocasião da negociação, o presidente da empresa decide que o casal pode morar no imóvel até o fim de suas vidas, e que depois a empresa iria assumir o bem. Alguns anos depois o marido morre, e a casa é queimada por um incêndio florestal. Novamente o banco diz a senhora o seguro do imóvel pode ser acionado e ela pode voltar a morar na casa nova, no terreno da antiga, até o fim da vida. |
Este caso mostra que empresas devem procurar maneiras de passar seus valores aos novatos e reforçar aos veteranos, principalmente quando a mudança envolve uma expansão e o entendimento pode ser diluído.
Os autores focam ainda que é importante fazer as pessoas que estão na organização verem os valores em prática, se sentirem tocados por eles e passarem a se sentirem bem ao praticá-los.
|
“Para aplicar as ideias deste capítulo, sem cometer erros, é essencial compreender um aspecto da mudança organizacional de enorme importância, embora muitas vezes mal interpretado. Nas iniciativas de mudança, a cultura vem depois, não antes.”
Kotter, John P.. O Coração da Mudança: Transformando Empresas com a Força das Emoções (Kindle Locations 3245-3247). Elsevier Brasil. Kindle Edition.
4.9. A conclusão de Kotter e Cohen
“Vemos, sentimos e mudamos” esse é o título do capítulo que encerra este livro de Kotter e Cohen, onde eles afirmam que “A turbulência jamais cessará”, assim como eles outros autores como Schwab, Teixeira e Stiglitz deixam claros que a adaptação é necessária, e cada vez mais universal. A chave das mudanças bem-sucedidas para Kotter e Cohen está em ver e sentir antes de analisar e pensar.
Terminam ressaltando que muitas das mudanças que tiveram sucesso vieram de pessoas que estavam vendo e sentindo que uma mudança era necessária, e que se moveram de modo a percorrer por passos semelhantes aos vistos anteriormente, e que não importa o cargo da pessoa, mas de outros fatores como oportunidades, inteligência emocional para catalisar energias de outros e assim instigar a mudança para o restante da organização.
5. A conclusão
O livro “O Coração da mudança” sintetiza os principais elementos da mudança, e ancora alguns desses elementos nas fases mais tradicionais da teoria clássica do desenvolvimento organizacional, desmontando o caráter utilitário e funcionalista da mudança.
No último passo da mudança, Kotter e Cohen ao institucionalizarem a mudança apontam para a força da tradição, um dos elementos da Cultura, e mostram que o desenvolvimento das organizações a altera ao longo do tempo.
É ressaltado por Schein21 que a mudança e o desenvolvimento organizacional se encontram em diversos pontos com elementos de cultura organizacional sendo necessário ter respeito as diversas culturas que se tem dentro da organização, e que as ações de desenvolvimento organizacional precisam ter elementos de análise cultural, e que essa análise é muito mais complexa que a de clima.
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2 – KOTTER, John P. COHEN, Dan S. – O Coração da Mudança: Transformando empresas com a força das emoções; tradução de SERRA, Afonso Celso da Cunha – Editora Elsevier, 2013, Rio de Janeiro – Versão digital eBook (ISBN 978-85-352-6673-3) baseada na edição impressa ISBN 978-85-352-6672-6
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4 – Currículo no LinkedIn In de Dan Cohen https://www.linkedin.com/in/dan-cohen-500400/ acessado em 04.04.2018 às 09:51
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6 – STIGLITZ, Joseph E. – Making Globalization Work– W.W. Norton & Conpany Inc. 2007, Nova Iorque, 1ª Edição – Versão impressa paperback
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9 – PRME Chapter Brazil – “Desenvolvimento de corpo docente para a Educação em Gestão Responsável”, http://prmebrazil.com.br/pluginfile.php/49/mod_folder/content/0/Desenvolvimento%20de%20corpo%20docente%20para%20a%20Educa%C3%A7%C3%A3o%20em%20Gest%C3%A3o%20Respons%C3%A1vel.pdf?forcedownload=1 , acessado em 03.04.2018 às 20:07
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